股票配资股蔚来李斌内部讲话流出：抓住接下来的70多天

　　记者丨郑植文焦文娟编辑丨刘雪莹股票配资股

　　德系车“三巨头”交出了惨淡的半年报后，苦日子似乎还远未到头。

　　《21汽车·一见Auto》独家获悉，10月17日下午，蔚来召开了一次内部会议，会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌分享了2025年四季度的个人VAU（Vision Action Upgrade）。

　　“会议的目标和气氛非常明确，就是为冲刺四季度盈利目标吹响冲锋号。”一位参会蔚来员工说。

　　这是蔚来每季度初举行的小范围季度会议，参会范围为一定职级以上的中高层人员。VAU源自蔚来价值观里的“Vision”与“Action”，是蔚来特色的目标和过程管理工具，每个季度开启时，李斌会对上一季度VAU成果进行复盘，并和公司各业务负责人同步下一季度的VAU目标。

　　近一年来，李斌在多个场合反复公开称，蔚来2025年第四季度必须实现单季度盈利。如今，距离交卷时刻还有七十余天。

　　此次会议上，李斌再次表示，四季度盈利目标必须实现，他将这一目标列为了个人四季度VAU的第一条。“这是我们整个团队证明我们的运营效率、经营能力必须要交出的答卷。”

　　李斌同时也强调，四季度盈利“不是为了做给别人看，而是我们整个公司实现长期可持续发展的基石”。

　　李斌将这一目标拆解为三项具体行动：做好重点车型营销、供应链保供与降本、按时交付高质量软件版本。“四季度就是踏踏实实卖车，踏踏实实把降本措施落实到位，踏踏实实把用户体验搞好。”

　　其次是深化全员经营机制，制定3年经营计划，以及持续深化体系能力建设。

　　随着乐道L90、蔚来全新ES8上市并热销，蔚来逐渐走出低谷，外界对公司经营信心显著增强。李斌认为，低谷期也是最好的练兵期，内部要抓住接下来的七十多天，进一步锻炼公司的体系能力，为今年四季度盈利和未来几年的长期经营目标打下基础。

　　“我们今天的走的每一步都是为了长期的竞争力，团队要培养把长期目标和短期执行结合起来的能力，每个人都要把自己的事情干好。”李斌说。

　　以下是李斌当天讲话的主要内容，内容经摘编：

　　盈利从根本上来讲是靠多卖车，而不是仅靠砍费用

　　先回顾一下上个季度的VAU，V1是高质量交付，我们整体执行上做得还不错。

　　三季度我们干的活不少，L90和ES8上市，发布会就开了好几场，很多都是极限操作。各个部门都挺拼的，展现了整个公司的战斗力。

　　在用户发展和运营范式方面，我认为三季度也还是有持续的进展。整个乐道团队，L90整体上稳单的水平进步不少。蔚来这边的话，全新 ES8 的声量和产品竞争力在得到市场肯定以后，在我们新的运营范式下，大定到锁单转化率和以前相比还是显著提高。

　　换电站方面，高速1，000站到318换电线路贯通，让全行业看到我们的在充换电基础设施建设方面的坚持与决心。

　　V2，我们持续进行围绕用户价值创造的全员经营组织变革，实现了一些成果，三季度减亏效果还在做财务核算，不方便说得太细，但也确实为四季度盈利打下了一个基础。

　　三季度通过我们的调整，基本上把公司四季度的费用，不管是销售费用还是研发费用、管理费用的上限都锁定了，四季度就是踏踏实实卖车，踏踏实实把降本措施落实到位，踏踏实实把用户体验搞好。

　　四季度的VAU就比较直接了，V1就是实现季度盈利，这是我们整个团队证明运营效率、经营能力必须要交出的答卷，也是我们确实必须实现的一件事情。这不是为了做给别人看，而是我们整个公司实现长期可持续发展的基石。

　　盈利的话，其实做好三件事，就有很大机会达成。

　　第一个还是交付要够，当然每辆车面临的情况不太一样，像ES8，核心肯定是交付，多交付一台，今年盈利的概率都会增加一点，所以 ES8 主要是保交付。那也有一些车型是要开口，比如我们要进一步扩大5566的销量开口。

　　四季度每台车都很重要，每一款车都应该在四季度抢收。因为明年一季度购置税调整，今年年底肯定是需求的高点，明年一季度整个行业都会面临需求的下滑。所以今年如果能够抢收，我们的经营压力就小一些。

　　我们当然也希望四季度尽可能多交付的基础上，还能尽可能给明年一季度储备一些订单，这样的话能够缓解明年一季度经营压力。我们ES8是现在下定的话，交付要到明年4月，也就是说现在ES8一季度产能已经占满了。订单多，等车时间长，订单保活工作也很重要。

　　所以今年四季度是很特别的一个季度，大家每一天都不能耽误，一定不能懈怠，一定不能松劲。还是那句话，每个人把自己的事干好，每个车型要把自己的营销工作做好，每一款车都要卖好。

　　第二件事情就是供应链，今年四季度的供应链是非常重要。像全新ES8的需求比我们原来预期的好，12月份全新 ES8的产能要做到一个月1.5万台以上，从现在来看我们非常有信心。

　　第三件事情，按时交付高质量软件版本，我认为也是至关重要的。

　　除了乐道L60的改款，四季度接下来我们没有新车要发了，但是我们软件一定要按时高质量地交付。这不光是增加用户满意度，增加我们产品的竞争力，也能增加传播的声量。

　　蔚来的辅助驾驶是解放精力，减少事故，这方面我们是言行一致的。我们在辅助驾驶安全方面肯定是行业第一的，事故率比去年同期降低了至少15%。前一段时间（任）少卿接受了一个专访，我觉得把我们很多的思考讲得很明确。

　　把这三件事做好，我相信四季的盈利就能实现。大家一定要统一思想，不必要的费用该砍一定要砍，但我们从根本上来讲是靠多卖车实现盈利，而不是仅靠砍费用去实现盈利，不能竭泽而渔。现在到四季度结束只有两个半月不到，大家一定要紧张起来。

　　一流公司能兼顾长期目标和短期执行，蔚来要成为这样的企业

　　V2的话，今年我们有一个非常重要的工作，就是要开始制定三年经营计划。

　　两年前我们制定过一次两年经营计划，基本上是指导了我们这两年的工作。这一次制定经营计划和两年前会不太一样，四季度要在深化全员经营机制的同时，每个业务线去制定自己的三年经营计划。包括CBU的考核激励机制，也要进一步深入去做。

　　V3的话，就是持续深化体系能力建设。

　　去年我们梳理过15个体系能力，这个就是我们整个商业模式的底层逻辑：我们的价值创造从哪来？我们效率提升从哪来？我们商业逻辑的底层思考到底是什么？

　　如果今年有什么要总结反思的地方，我认为在体系能力提升上是有一些进步，但还需要再提升。去年我们体系能力是想得非常清楚的，但事实上我们今年很多动作搞得还不够狠。

　　我们今天走的每一步都是为了长期的竞争力，但大家常常被短期的事情逼迫，就把长期放下了。所以我们要培养自己把长期的目标和短期的执行结合起来的能力，我们整个团队要培养这样的能力。

　　如果能这么去想事情，大家都能这么去做事情，互相影响、互相鞭策，我们这个组织能力、体系能力就强了。最牛的公司就是能把长期和短期结合，差一点的就只看一头。只看长期，不看短期，那公司会死掉；只看短期，不看长期，时间长了也没发展前景。我们要不断去培养自己这样的意识，提高自己这方面的能力。

　　体系能力是什么？体系能力就是整个组织，形成一个共同的做事方式，思考的底层逻辑，保证我们大家都是同一个底层逻辑去做事。

　　15个体系能力里，我自己会重点关注几件事。首先是18个月的滚动需求预测，这件事非常重要。现在行业新车效应非常强，我们身处在需求预测非常难的这么一个时代，怎么适应现在智能电动汽车市场的变化？昨天我跟一些汽车公司的董事长在北京聊这个事情，大家都觉得很挑战，但是如果我们能够做到行业里相对来说最准确的那一家，那我们就能成功；如果需求预测做得不准，公司的损失可能是几十亿甚至上百亿。

　　这几个方面我会花的时间多一些，不代表别的体系能力不重要。我给自己量化的目标是，四季度参加30次以上的workshop和交流会，平均两天多一次，这个讨论的过程就是大家一起形成体系能力的过程，是涨本事的过程。

　　之前我说，今年我们要从谷底走出来，要靠本事。每个人都应该问自己涨没涨本事：对商业本质的思考有没有更加透彻？执行有没有更加到位？体系有没有形成方法论和管理工具？

　　体系能力提升也包括CBU。外界，包括我们内部有些同学，对CBU有一些误解，认为它是一个降本措施。其实它的目的不是降本，是提高效率。

　　一个公司资源不是无限的，资源该怎么分配？优先级该怎么制定？我们CBU的目的，就是让每个人在花钱时候，想清楚价值创造在哪、回报如何。

　　如果我们知道怎么驾驭这个投入和产出的关系，那公司不会缺钱的；但是如果你不知道怎么驾驭这个关系，钱全都是白花。大家不要以为花了钱一定就会有结果，很多钱带来的都是负结果，很多事情钱花了，开始干了，最后根本没有收益，而且在这个过程中大家的时间和精力浪费掉了，机会成本是最大的成本。

　　如果有这个本事，一个季度别说花30亿研发费用，花50个亿，花更多都行，如果本事不够，乱花钱，1个亿都不应该花。

　　这个本事没有培养起来之前贸然地去做事情，就是我们过去几年曾经犯过的错误。大公司怎么死掉的？就是各部门抢预算，凡是抢预算的公司最后都会变成内部资源利益争夺，而不是变成外部价值创造，那一定会出问题。我们得赶紧具备这个能力，否则日子好过一点，很容易好了伤疤忘了疼。

　　所以经历困难时间长一点也好，痛苦记忆能留的时间长一点。我再次纠正一下，CBU机制不是为了控制成本，是要提高效率、提高产出、提高回报率。

　　大家四季度就是要把我们过去这两年的关于组织能力、体系能力的思考和实践，阶段性地总结好、固化，变成真正的组织能力。

　　这不仅是四季度要干的事，明年还得继续做，后年还得继续做，一直要继续做，要不断地精进。

　　跟大家也说一下我最近的一个思考：我觉得组织要形成能力，要改掉惯性，比个人可能容易些。因为组织目标更容易量化和验收，能互相监督促进，个人反而难一点。

　　比如每天锻炼身体，如果每个人都自己要求自己完成锻炼目标，估计有个5%的人能完成就不错了，我们这几年每天8000步的分组PK机制，让L1的同事都坚持下来了，这就是体系的力量。